“开心茶”都在亏损 应该向海底捞学习

“开心茶”都在亏损 应该向海底捞学习插图

作者|顾念

编辑|彝文页面

2月21日上午,海底捞上市主体发布盈利预警,宣布年度首次亏损。

预警显示,2021年超过40%的营收增长有望达到400亿元,但预计净亏损38亿元-45亿元,是增收不增利的全年表现。

亏38亿到45亿是什么概念?

根据海底捞过往财报数据,自2018年上市以来,历年净利润分别为16.46亿、23.45亿、3.09亿,合计约43亿元。所以这次亏损相当于把过去三年赚的净利润都赔光了。

为什么会亏损?迪劳将其归因于三个方面:

首先,在疫情的不断变化和反复影响下,对海底捞管理的持续冲击;

其次,在全球区域性疫情爆发的显著影响下,2021年海外门店亏损增加;

最后是实施“啄木鸟计划”关闭300家门店带来的损失。

那么到底是疫情对开店的经营影响大,还是啄木鸟关闭300家店影响大?相对于新消费品牌的裁员,海底捞承诺关店不裁员。要花多少钱?

研究清楚这个问题,对所有大消费轨道的企业都有重要意义。

真的都是因为啄木鸟项目吗?

从历史中找逻辑,从过去式算现在。

根据海底捞去年11月5日发布的公告,集团管理层在对旗下门店经营业绩进行检讨后,决定调整门店扩张规划决策,至2021年12月31日,逐步关停约300家客流相对较低、经营业绩不理想的门店。

这个计划也被称为海底捞的“啄木鸟计划”。

计划实施过程中有三个要点:第一是不裁员,不安排内部调动;二是建设人才库,符合条件的员工可以进入海底捞大学进行人才培养;三是恢复区域管理体系,缩小管理半径,提高管理效率。

虽然在公告当天的投资者沟通会上,单店对应的收盘费用是多少?海捞管理层表示,关店是及时止损,可以改善现金流,具体费用要根据会计准则结合具体因素计算。

但如果梳理一下海底捞历年的财报数据,在给定的条件下还是可以有一个计算模型的。

看短期内会影响公司净利润的资产减值损失。2019年底,公司共有门店768家,2020年新增门店544家,2020年底达到1298家。这意味着该公司将在2020年关闭14家门店。

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公司2020年年报显示,“物业、厂房及设备”减值损失2054万元,“资产使用权”减值损失1975万元,出售物业、厂房及设备及终止租赁净亏损2233万元。

述三项合计为6262万元。

假设这些减值损失都是由关闭14门店所产生,则2020年每关闭1家门店产生的资产减值损失约为447万元。不同年份,因为经营情况不同,减值损失又会发生波动。因此按照同样的测算方式,我们再计算2021年上半年的闭店减值数据,以此求闭店减值的中值。

海底捞2021年上半年新开门店312家,到2021年6月30日门店总数为1597家,因此2021年海底捞上半年闭店13家。

根据公司2021年半年报,上半年“物业、厂房及设备”的减值损失有3341万元,“使用权资产”的减值损失有2413万元,“出售物业、厂房及设备以及终止租赁亏损净额”为485万元,合计6239万元。

可以测算出2021年上半年,每关闭1家门店的减值损失约为480万元。和2020年每关闭1家门店的产生的资产减值损失约为447万元差额不大,二者取中间值为464万元,可以计算出海底捞关店300家门店的啄木鸟计划减值损失约为14亿元。

同样的测算逻辑,也可以应用到计算海底捞“不裁员、员工内部转岗和安置的费用”。

海底捞在2020年底共有员工人数为131084人,门店数为1298家,平均每家店的员工人数约为101人。关停300家门店,大约将会产生30000名待岗员工。2020年海底捞的总薪酬福利为96.77亿,每个员工的年平均工资约为7.4万元,月平均工资约为6100元。

不计算流失率,全部转岗安置的情况下,3万名员工海底捞每个月要承担约1.8亿的不裁员成本。因为关停门店执行周期为两个月,后续待岗员工的劳动力,就会被已有门店经营所消化,所以两个月的执行周期里,不裁员产生的最高成本约为3.6亿。

如果计算实际的流失率,海底捞不裁员的实际承担成本会更低。这意味着减值损失和不裁员成本合计约为18亿。但根据海底捞实际的预警公告来看,长期资产的一次性损失、减值损失等合计约为33-39亿元。

高出测算结果一倍左右,如果历史数据测算准确的情况下,可能是海底捞在11月份开展啄木鸟计划之前就已经开始歇业部分门店;或者是在下半年,不在300家门店定义范围内(暂时闭店两年以上或永久性闭店),受疫情影响歇业闭店2-3个月的门店大幅增加。

不过在2021年上半年,海底捞还是实现了9453万元的净利润,这也意味着所有的亏损主要出现在下半年。

那么下半年发生了什么?一方面是海底捞门店分布的两个核心城市——郑州、西安均发生疫情,自然带来堂食的歇业。同时长期疫情影响也导致市场消费信心的下降,可以说,2021年下半年海底捞的经营环境,比上半年更加艰难。

02 家文化 PK 数字化

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即使如此,作为二级市场中的餐饮龙头,海底捞依然颇具勇气。

首先,根据公告信息来看,“处置长期资产的一次性损失、减值损失”,这类财务指标属于“非经营性损益”,企业完全可以为了财务报表好看,对数额较大的损失,拉长时间周期慢慢消化。

但是海底捞显然没有把这堆“污点”变为历史遗留亏损,而是一次性处理掉,实现了2022年的轻装上阵。此外,疫情下企业缩减规模的过程中,海底捞的勇气让它坚持了不同寻常的应对方式——不裁员。

选择用近4亿成本费用支撑不裁员,一定程度上是海底捞为企业文化买单的结果。

众所周知,海底捞一直以从人性出发的家文化管理,驱动独一无二的服务文化核心。因此,为了做到针对家人们的人性化管理,去年11月份,海底捞执行啄木鸟计划时,其中一条主要原则就是实行不裁员内部安置的缩减方式。

这意味着整体消费行业在疫情带来的缩减大潮下,相比其他新消费品牌频发的裁员风波,海底捞不得不用4亿巨额成本来实现家文化的诺言。

不仅如此,高层误判疫情长期影响的情况下,选择了抄底扩张的失败战略,直接导致了此次亏损。海底捞管理层手中的股份减值,也体现了为自己决策买单的企业文化。这一定程度上也将给餐饮同行起到带头大哥的示范作用。

当下受疫情影响,大裁员、闭店潮正在成为新消费品牌“喜茶们”的共同选择。进入春节假期后的第一个工作周,2月9号,就有媒体爆出喜茶进行大规模裁员,涉及30%员工,有部分被全裁,对此喜茶第一时间表示“传闻不实”。

同时,也有更多的喜茶同行,选择了年前就开始裁员。根据《中国企业家》报道,墨茉点心局在春节前进行了一轮组织架构调整,从过去以打造品牌为中心,转型为以运营为中心,裁撤了比例高达40%的品牌员工。

在它之前,长沙地标品牌——茶颜悦色宣布已在长沙临时关闭近百家门店,且表示本次集中临时闭店,是2021年度第三次集中临时闭店。第一次闭店是在2021年初,第二次是在疫情反复时。此外,同为长沙网红品牌的文和友,在年后2月中旬,也传出大面积裁员,有部门裁员超60%。

裁员作为企业受外部环境影响,缩减市场规模下的一种自发避险行为,本来无可厚非。能够冲上热搜的主要原因是,被喜茶们裁员后,引发公众共情的前员工吐槽舆论。

比如有业内人士透露喜茶的管理工作流程:喜茶产品配方大概每周会更改1-2次,这也意味着每周都要重复死记硬背的工作。

其次喜茶门店工作分为K、B、S三个线,K线工作在备料间,每天上班基本就是扒葡萄皮、摘草莓、处理所有水果食材。期间每次去厕所不能超过十分钟,上班时间手机要上交。

一系列硬性规定的背后,是喜茶这类互联网时代下的新消费品牌,将数字化用在企业管理上的表现。

作为一种提高工作效率的管理方式,显然数字化管理是有效的,比如推动喜茶成为当下估值最高的新茶饮企业。不过反过来看,数字化管理也使喜茶们陷入没有管理文化的困境。

从管理学上看,过分强调数字化评估的企业管理,通常会有两个弱点:

第一,懒惰或是不自信,只能通过数字手段量化;

第二,试图营造人为的“公平”,用数字说话过分地强调小范围内的公平,反而造成更大范围内的不公平。

在过度数字化管理制度下,屡次站上热搜的裁员背后是,作为第三产业的服务业——喜茶们似乎正在走向第二产业的制造业,变成流水线上的血汗工厂。

每年新消费门店相关事件多次登上热搜,从侧面证明了这样的管理文化,显然并不能承载一个完整优质的门店消费体验。因此,即使也有声音在吐槽海底捞的服务文化,但是在消费体验和品牌管理上,喜茶们显然还要向前辈学习更多。

比如海底捞没有上市以前,单店甚至没有财务报表,只因为在张勇看来,“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”。

参考资料:

海底捞们的无为而为——中国企业家杂志

简单谈谈海底捞关停门店的决定和“啄木鸟计划”——主观的观

咖啡茶饮的众生相:喜茶一天改三次配方,瑞幸流水线,奈雪零售化——FoodBud

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